Działania Kaizen w programie obniżania poziomu defektywności odbiorników telewizyjnych.

Program wskazany w temacie niniejszego artykułu ze względu na uzyskane wyniki został doceniony przez jednego z głównych Klientów firmy skutkiem czego było zakwalifikowanie programu do ogólnoświatowego finału projektów racjonalizatorskich.

W ogólnym ujęciu tematu program można by oprzeć na kilku podstawowych działaniach, które poniżej opisano. Nie mniej jednak ilość działań zależnych była bardzo liczna. Celem programu było obniżenie poziomu defektywności do poziomu poniżej 2% (proszę zauważyć, że temat dotyczy branży odbiorników telewizyjnych także poziom defektywności procesu poniżej 2% jest wynikiem bardzo dobrym). Podczas startu programu poziom defektywności wynosił ponad 6%.

Działanie 1. Tablica wizualizacyjna.

Pierwszy i podstawowym działaniem było stworzenie tablicy wizulizacyjnej (patrz ryzunek poniżej) przy pomocy której monitorowano wynik defektywności w cyklu godzinnym. Zespół w składzie: Kierownik Linii Produkcyjnej (Lider wewnętrzny programu), dwóch Inżynierów Jakości oraz Inżynier Procesu spotykał się co godzinnę pod tablicą aby zapisać wyniki oraz przydzielić działania krótkoterminowe, których celem było wyeliminowanie (lub ograniczenie) danego źródła defektu (dla defektu nr 1 danej godziny) w ciągu jednej godziny. Taka tablica pełniła rolę z jednej strony dyscyplinującą zespół, z drugiej strony systematyzującą pracę, z trzeciej strony wizualizacyjną – tablica była umieszczona na środku linii produkcyjnej dzięki czemu nawet operator mógł zobaczyć efekty pracy zespołu. Na koniec zmiany na podstawie tablicy był tworzony raport, który na drugi dzień był prezentowany na spotkaniu dyrektorów (nie da się ukryć, iż wsparcie dyrekcji było jednym z kluczowych czynników sukcesu).

leanarticle

Rysunek 1. Wypełniona tablica wizualizacyjna na koniec jednej ze zmian produkcyjnych.

Działanie 2. Katalog miejsc krytycznych.

Katalog zawierał wszystkie krytyczne miejsca procesu (krytyczne z punktu widzenia potencjalnego błędu jaki mógł popełnić operator na danym stanowisku. Ważna uwaga: firma produkowała swoje wyroby dopiero od roku także zespoły produkcyjne miały małe doświadczenie). Na początku każdej zmiany Lider Zespołu oraz Inspektor ds. Jakości szkolili każdego operatora na danym stanowisku krytycznym. Operator na znak i dowód faktu, iż zrozumiał szkolenie podpisywał się na katalogu miejsc krytycznych procesu). W dłuższym okresie czasu takie wypełnione katalogii były monitorowane przez Inżyniera Jakości, który to wyciągał wnioski i aktualizował katalog na kolejny tydzień pracy.

Działanie 3. Tablica MRB – Material Review Board.

Działanie analogiczne z punktu widzenia systematyczności jak w przypadku działania nr 1. Różnica jest taka, że zespół (zespół tym razem specjalistów) spotykał się co godzinę pod innym rodzajem tablicy w celu zapisania wyników jakościowych dla wadliwych płyt głównych z danej godziny pracy. Zespół dzielił wady płyt na: złą jakość płyt od dostawcy, wadę w procesie – uzkodzenie meachniczne, oraz wadę wynikającą ze złej logistyki płyt głównych wewnątrz organizacji. Takie przeanalizowane płyty trafiały do centrum napraw gdzie weryfikowano zapisy na tablicy. Po tygodniowym raporcie cel był taki aby dla płyt uszkodzonych przez operatorów wyodrębnić niezbędne szkolenia wewnętrzne, dla płyt wadliwych, które już tak dostarczono do przedsiębiorstwa poinformować dostawcę, dla płyt uszkodzonych podczas transportu ograniczyć ilość potrzebnej logistyki podejmując inne tzw. pod działania.

Powyższe trzy działania były działaniami podstawowoymi od których cały program się rozpoczął. Były to również działania, które najszybciej przyniosły pożądane efekty – zredukowano wynik defektywności z ponad 6% do około 3%. Kolejne działania z punktu widzenia inwestycji były podejmowane na tej samej zasadzie jak działania powyżej – wykorzystywano zasoby, które firma już posiadała (inwestycja = 0zł).

W ciągu sześciu miesięcy osiągnięto zamierzony cel poniżej 2%. Nie licząc powyższych działań warto jednak zwrócić uwagę na tzw. kluczowe czynniki sukcesu programu:

- wsparcie ze strony dyrekcji,

- dyscyplina zespołu oraz systematyczność spotkań (zespół przez 6 miesięcy nie opuśćił żadnego spotkania),

- ciągłe szkolenie operatorów (to operatorzy tworzą bezpośrednio wartość dodaną dla przedsiębiorstwa dlatego to im trzeba poświęcać najwięcej uwagi),

- ergonomia (dzięki zabiegom poprawy ergonomii pracy poprawiono efektywność pracowników).

Zespołowi udało się jednak dojść do bardzo ciekawego wniosku:

Osiągając zamierzone cele jakościowe w najbliższym okresie czasu można spodziewać się poprawy innych wskaźników takicj jak: efektywność (wzrost z 60% do 95%), produktywność (wzrost z 50% do 85%), morale pracowników, poziom absencji dlatego...

... najpierw Jakość.

P.S. zespół przez sześć miesięcy zaoszczędził dla przedsiębiorstwa około milion złotych inwestując tylko w poświęcony czas.

Przemysław Skałecki

Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie obsługi JavaScript.
Region: Woj. Lubuskie / Wielkopolskie
Branża: Zarządzanie Produkcją
 

Komentarze:

Komentarze   

 
Lean Action Plan
0 # Lean Action Plan 2015-05-14 16:55
Całkiem spora oszczędność :D
Odpowiedz
 
 
leanowiec
0 # leanowiec 2017-12-10 12:25
Bardzo ciekawy przykład działań kaizen.
Odpowiedz
 

Dodaj komentarz

Najnowsze od Przemysław Skałecki

Zobacz też:

Zobacz również

Logowanie

Zapamiętaj mnie