Ewolucja struktury organizacyjnej w ramach transformacji Lean

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest systemem tworzącym relacje pomiędzy grupą ludzi mającą wspólny cel, zadania, plany i program działania. Jej celem jest określenie wzajemnych powiązań, podległości, współpracy pomiędzy wszystkimi elementami struktury w sposób pozwalający na wizualne przedstawienie zasad tychże relacji.

W każdym przedsiębiorstwie jego struktura organizacyjna ulega zmianom, przekształceniom wynikającym z działań rozwojowych firmy. Zgodnie z najnowszymi trendami teorii i praktyki zarządzania struktura organizacyjna przechodzi transformację z funkcjonalnej na produktową, bądź czasem też zwaną strumieniową. Zmiana ta polega na przełamaniu barier funkcjonalnych na rzecz współpracy pomiędzy pracownikami różnych funkcji w obrębie jednego produktu, bądź jednego strumienia wartości. Celem tych zmian jest wypracowanie form współpracy międzyfunkcjonalnej w sposób umożliwiający optymalną realizację celów wszystkich funkcji w ramach jednego strumienia wartości. Oznacza to przyporządkowanie funkcji istniejących w przedsiębiorstwie poszczególnym strumieniom lub w uproszczonym przypadku poszczególnym produktom.

W ramach różnych dróg rozwoju przedsiębiorstwa jakie oferuje nauka o zarządzaniu istnieje możliwość transformacji firmy zgodnie z koncepcją Lean1. Koncepcja ta opiera się na założeniu redukcji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez eliminację marnotrawstwa, lub inaczej ujmując usuwanie z procesów czynności nie dodających wartości z punktu widzenia klienta. Koncepcja ta jest obecnie najbardziej złożonym i kompleksowym narzędziem identyfikacji zbędnych kosztów i tworzenia nowej samodoskonalącej się organizacji. Działania związane z realizacją tej koncepcji wymagają włączenia w istniejącą strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, drugiej struktury tzw. struktury Lean. Również sama struktura w trakcie transformacji Lean ulega przekształceniom lub inaczej ewolucji opartej na zmianach funkcjonowania transformowanego przedsiębiorstwa. Elementami determinującymi prędkość tej ewolucji jest zdolność organizacji (ludzi) do przejmowania idei Lean i samodzielnego ich rozwijania.

EWOLUCJA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Analiza typowych struktur organizacyjnych stosowanych przez większość przedsiębiorstw wskazuje, że opierają się one na pionach funkcjonalnych, które realizują odrębne cele w ramach ogólnych celów strategicznych całej firmy. W związku z tym jako wyjściową strukturę organizacyjną dla transformacji Lean przyjęto strukturę funkcjonalną (rysunek 1).

struktura

Jak wspomniano wcześniej transformacja Lean wymaga włączenia w istniejącą strukturę tzw. struktury Lean. Na strukturę Lean (w zależności od stopnia złożoności organizacji) składają się następujące elementy (rysunek 2):

1. Lider Głównego Planu Wdrożenia (GPW) Lean — jako główny motor działań i nadzór czynności podejmowanych w celu wyszczuplenia organizacji. Często pełni rolę synchronizującą działania podejmowane w różnych fabrykach jednego koncernu. Wynika stąd, że pojawia się on w organizacji o strukturze koncernu.

2. Champion — jako motor działań, kooperant i nadzór zadań Lean realizowanych w ramach wyszczuplania pojedynczego przedsiębiorstwa.

3. Expert — jako wykonawca projektów, nadzór i stymulacja ich wdrożenia; jako nauczyciel, propagator idei wewnątrz integrowanej funkcjonalnej struktury organizacyjnej.

struktura2

Rozpoczęcie działań transformacyjnych Lean wymusza zatem rozszerzenie istniejącej struktury funkcjonalnej o kolejną funkcję — funkcję Lean. Można zadać pytanie dlaczego od

razu nie należy zmienić całej struktury organizacyjnej na bardziej płaską, bądź macierzową? Odpowiedź jest następująca: Nic w przedsiębiorstwie nie powinno dziać się nagle. Koncepcja Lean wymaga, aby zmiany następowały stopniowo, powoli, na zasadzie ewolucji organizacji. Włączenie nowej idei, nowych zasad postępowania musi być odpowiednio przygotowane. Do tego potrzebna jest gruntowna analiza istniejącego stanu całego systemu jakim jest firma. Działań tych nie wykonają pracownicy realizujące poszczególne funkcje, ponieważ Lean łączy je w swych założeniach budując poprzeczne współzależności pomiędzy nimi rozwijając poziom ich współpracy. Stąd wynikają ograniczenia jakie stawia funkcja. Ograniczenia dotyczące obszaru działań i odpowiadających im kompetencji.

Stworzenie nowej funkcji w postaci działu, nazwijmy go działem ds. Lean pozwala wydzielić w przedsiębiorstwie działania odpowiednie do potrzeb nowej koncepcji (rysunek  3).

struktura3

Istotnym jest fakt, że dział ds. Lean jest co prawda odrębną funkcją jednak tworzoną z elementów wchodzących w skład pozostałych funkcji. Oznacza to, że pracownicy działający w obrębie funkcji Lean są pracownikami innych działów funkcjonalnych oddelegowanymi do nowych zadań. Nie praktykuje się więc zatrudniania nowych pracowników na etaty wyodrębnione w nowym dziale. Wręcz przeciwnie, takie rozwiązanie jest nieprawidłowe i może spowodować negatywne konsekwencje w trakcie wykonywania zadań nowego działu. Zarówno Champion jak i Experci muszą bardzo dobrze znać procesy realizowane w firmie i zasady nimi rządzące (zasady obowiązujące zarówno w dół funkcji jak i w poprzek). Ten warunek będzie spełniony tylko i wyłącznie wtedy, gdy stanowiska te zostaną obsadzone osobami posiadającymi co najmniej dwu- trzyletnie doświadczenie zdobyte na stanowiskach kierowniczych w transformowanym przedsiębiorstwie — co prezentuje czerwona strzałka na rysunku 3.

Tak zbudowana struktura organizacyjna powinna istnieć do czasu kiedy nie zostaną rozpoznane wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie oraz zidentyfikowane strumienie wartości. Osoby z działu ds. Lean mają też za zadanie prowadzenie spotkań informacyjnych i szkoleniowych z zakresu działań Lean podejmowanych przez przedsiębiorstwo oraz wspieranie pierwszych działań transformacyjnych polegających na zgrubnej identyfikacji marnotrawstwa w poszczególnych działach (zielone strzałki na rysunku 3).

Zadaniem działu ds. Lean jest, jak wspomniano, zidentyfikowanie strumieni wartości2. Identyfikacja tych strumieni umożliwi rozwój struktury organizacyjnej ze struktury funkcjonalnej na strukturę macierzową zorientowaną na produkt, a nie na funkcje (rysunek 4). Oznacza to jednak konieczność podjęcia szeregu działań związanych z przeniesieniem odpowiedzialności w dół organizacji, stworzenia nowych kart kierowniczych stanowisk pracy oraz wytworzenia kultury umożliwiającej dużą samodzielność w podejmowaniu decyzji na poziomie kierowników zaangażowanych w strumień (a nie na poziomie szefów działów funkcjonalnych).

struktura4

Przedstawioną na rysunku strukturę charakteryzuje kilka ważnych elementów.

Po pierwsze pojawiają się strumienie. Tworzone są nowe stanowiska — Managerów Strumienia, których rolą staje się zarządzanie celami w obrębie strumienia wartości, budowanie strategii strumienia oraz stymulacja jego rozwoju.

Po drugie wewnątrz strumieni pojawiają się stanowiska Liderów, pochodzących z istniejących we wcześniejszej strukturze działów funkcjonalnych. Ich zadaniem jest współpraca w zespole strumienia (obszar oznaczony na żółto, rysunek 4) w zakresie realizacji celów strumienia oraz celów poszczególnych funkcji (podwójna podległość struktury macierzowej). Stworzony zespół strumienia wypracowuje wspólne ze względu na funkcje metody realizacji strategii strumienia (określonej przez Managera Strumienia). Stanowisko Lidera staje się stanowiskiem o znacznie zwiększonym zakresie odpowiedzialności, obowiązków i uprawnień w stosunku do zakresu wyjściowego (struktura z rys. 1). Ma zatem możliwość samodzielnego podejmowania niezależnych decyzji funkcjonalnych (oczywiście w określonym zakresie) w obrębie przynależnego mu strumienia. Jego wpływ na działalność pozostałych strumieni ogranicza się do wymiany doświadczeń - benchmarkingu międzystrumieniowego i wypracowania najkorzystniejszych form rozwoju realizowanej funkcji.

Po trzecie, szefowie działów funkcjonalnych mają w tej strukturze znacznie ograniczony zakres wpływu na strumienie i istniejących w nich podwładnych (dotyczy to również Championa). Część uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności została przeniesiona w dół struktury — na liderów. W związku z tym szefowie działów funkcjonalnych mają za zadanie zarządzanie celami w obrębie funkcji, wypracowanie (wraz z Managerami strumieni) działań strategicznych firmy z uwagi na środowisko zewnętrzne. Realizują zadania stymulujące rozwój powierzonej im funkcji w strumieniach, doradzają, szkolą i rozwijają przyporządkowanych im pracowników strumieni.

Po czwarte, w strukturze mogą istnieć mniej rozbudowane działy takie jak Badania i Rozwój, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Marketing i inne, które nie są dedykowane poszczególnym strumieniom z uwagi na przykład na ograniczony budżet. W takim wypadku współpraca pomiędzy strumieniami, a funkcjami odbywać się będzie na specjalnie ustalonych zasadach. Jednak nie powinny one odbiegać od generalnie przyjętych zasad współpracy na linii funkcje - strumienie.

Piątym elementem jest przyporządkowanie Expertów poszczególnym strumieniom. To szczególnie ważny element w ewolucji struktury organizacyjnej. Koncepcja Lean wymaga bowiem redukcji czynności zbędnych — marnotrawstwa, często objawiającego się nadmiernym zatrudnieniem. Zaangażowanie Expertów z tytułu funkcji powoduje, że narzuca się zewnątrz redukcję etatów, realizację zadań, których nikt nie ma ochoty realizować, nową organizację czynności, której nikt nie oczekuje itp. Powstaje zatem płaszczyzna na której ścierają się różne interesy, narastają konflikty. Włączenie Experta w strumień może złagodzić w znacznym stopniu pojawiające się problemy, aczkolwiek ich nie wyeliminuje. Wdrażanie zmian jest bowiem z natury konfliktogenne, a bariery wynikające z psychologiczno-ekonomicznych aspektów zmian powstają w każdej organizacji. Odpowiednia konstrukcja struktury organizacyjnej wraz z transformacją kart obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wsparta zhumanizowaną kulturą organizacyjną może w dużej mierze złagodzić problem.

W nowej strukturze organizacyjnej zmienia się więc zakres działalności Experta. Z prac odnoszących się do całego przedsiębiorstwa zostaje on przypisany do konkretnego strumienia wartości. W tym miejscu gruntownie szkoli uczestników strumienia w zakresie technik Lean, pobudza i stymuluje realizację zmian, buduje kulturę organizacyjną wspierającą rozwój pracowników (niższych szczebli struktury organizacyjnej), propagującą ciągłe dążenie do doskonałości, poszukiwania nowych rozwiązań pojawiających się problemów — inaczej mówiąc kulturę Lean.

Opisane powyżej zadania Expertów wskazują, że ich działania są ustalone na realizację określonych celów. Gdy cele te zostaną osiągnięte następuje kolejny etap (rysunek 5) w ewolucji struktury organizacyjnej, który można nazwać uniezależnieniem strumieni.

struktura5

Finalna struktura organizacyjna nie zawiera już Expertów. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa najkorzystniejszym rozwiązaniem jest oddelegowanie Expertów do zadań realizowanych wewnątrz strumienia, czyli przyporządkowanie ich konkretnej funkcji. Wartość Expertów dla strumienia jest tym większa im szersze kompetencje posiadał on w trakcie realizowanej funkcji Lean, w związku z tym jego eliminacja ze struktury firmy (zwolnienie) nie jest uzasadnione.

Uzyskanie opisanej rysunkiem 5 struktury może być procesem długotrwałym i złożonym. Nie każdy strumień będzie mógł w tym samym czasie usamodzielnić się. Tę decyzję musi podjąć Manager strumienia wraz z Championem po przeanalizowaniu stanu zmian świadomości poszczególnych uczestników strumienia. Oznacza to zbadanie czy strumień potrafi samodzielnie podtrzymywać nowo stworzoną kulturę i samodoskonalić się.

Jak wynika z rysunku, funkcja Championa nie zanika. Jego rolą będzie poszukiwanie i implementacja nowych idei, koncepcji, metod i narzędzi zarządzania procesami, szkolenie pracowników itp. Innymi słowy sprowadzanie i propagowanie know-how zarządzania w przedsiębiorstwie.

PODSUMOWANIE

Rozwój struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa dostosowany do transformacji Lean może być z powodzeniem zastosowany w każdym przypadku wdrażania zmian. Uogólnienie zasad ewolucji nie powinno nastręczać kłopotów bowiem impuls zmian jest tu wyraźnie zaznaczony (w formie funkcji Lean i jej rozwoju). Wykorzystanie takiej konstrukcji przeobrażeń struktury zapewnia z jednej strony sumienność wdrożenia zmiany (maksymalnie redukuje się możliwość zbyt wczesnego wycofania stymulatorów zmiany), lecz z drugiej strony podwyższa jej koszty. Należy się tu zastanowić nad wartością jaką przynosi zaproponowany w artykule schemat postępowania i zauważyć, że wiele nie stymulowanych wystarczająco długo wdrożeń nie przynosi oczekiwanych efektów.

Innym podjętym tu problemem jest zarządzanie strukturą macierzową. Z moich obserwacji wynika, że nie jest ona popularnie stosowana albowiem nastręcza wiele trudności w precyzowaniu zasad podwójnej podległości pracowników, zależności i niezależności elementów struktury oraz zakresu uprawnień i odpowiedzialności.

Podstawowym problemem w zarządzaniu strukturą macierzową jest przeniesienie uprawnień i odpowiedzialności w dół struktury organizacyjnej. Ten aspekt wymaga jednak gruntownej analizy zasobów ludzkich pod kątem możliwości, umiejętności i predyspozycji w kierunku zwiększonej samodzielności. Wymaga również stworzenia odpowiedniej kultury przedsiębiorstwa, w której nie każdy chce rządzić, ale wszyscy współrządzą na zasadzie poszanowania własnej odrębności, zawierzenia w umiejętności poszczególnych uczestników struktury, zaufaniu itp.

Ułatwieniu zrozumienia struktury macierzowej i wyjaśnienia zależności kompetencyjnych w niej istniejących posłużyć ma rysunek 6.

kompetencje

W strukturze macierzowej można zidentyfikować trzy główne zakresy działań i kompetencji:

1. FS — funkcjonalno — strategiczny (pionowy) — obejmujący zarząd i szefów poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Celem tego obszaru jest wypracowanie wizji, misji i strategii przedsiębiorstwa, ustalanie jego celów i zarządzanie nimi wobbie poszczególnycfunkcji. Funkcje poszczególnych szefów ograniczone są do wytyczania celów dla poziomu O (operacyjnego) w obrębie realizowanej funkcji. Jednak decyzje odnośnie realizowanych zadań pozostają na poziomie operacyjnym. Zadaniem obszaru FS jest poszukiwanie know-how odnośnie technik rozwoju funkcji, prowadzenie polityki informacyjnej w tym zakresie oraz prowadzenie szkoleń pracowników należących do danego obszaru funkcjonalnego.

2. OS — operacyjno-strategiczny (poziomy) — obejmujący Managerów strumieni.

Zadaniem tego obszaru jest zarządzanie celami obbie strumienia wartości, budowanie strategii strumienia i celów krótkoterminowych w odniesieniu do celów głównych ustalanych na poziomie FS oraz stymulacja rozwoju strumienia. W ramach OS powinien odbywać się Słownik pojęć benchmarking pozwalający na wzajemne pobudzanie rozwoju poszczególnych strumieni, co zapewni spójną politykę realizacji celów całego przedsiębiorstwa.

3. O — operacyjny (krzyżowy) — obejmujący liderów — kierowników niższego szczebla realizujących funkcje w obrębie jednego strumienia. Zadaniem obszaru operacyjnego jest przede wszystkim realizacja celów strumienia i jego rozwój z punktu widzenia różnych funkcji wypracowana przezespół tego strumienia. Doskonalenie strumienia następować będzie przez przemyślany i zsynchronizowany rozwój poszczególnych funkcji (dyktowany z obszaru FS). W obrębie tego obszaru następuje realizacja zadań operacyjnych (produkcyjnych). Jego rozwojowi służyć mają poziomy FS i OS, ale na poziomie strategicznym i kow-how. Jednak to uczestnicy strumienia odpowiedzialni są za identyfikację nieciągłości i nieprawidłowości, a poziomy FS i OS mają posłużyć im za doradców i kierunkowskazy w wytyczaniu celów oraz za stymulatory rozwoju niezbędnego do prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu.

Literatura:

1. Petersen D., Hillkirk J., Praca zespołowa. Nowe pomyy zarządzania na lata

90. Doświadczenia i koncepcje zarządzania koncernem Forda, WN-T, Warszawa 1993.

2. Jones D.T., Womack J.P., Odchudzanie firm, CIM, Warszawa 2001

3. Sobczyk T., Oleksy S., Współpraca Politechniki Wrocławskiej z przemysłem — doświadczenia z warsztatów ,,Mapowanie strumienia wartości“, materiały konferencyjne, II konferencja Lean Manufacturing, Wrocław 2002.

4. Czerska J., Role pracowników w transformacji lean, przyjęty do druku w EiOP

2002.

5. Strużyna J., Katalog funkcji zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, Krajowe Wydawnictwo Gospodarcze, Ruda Śląska 1996.

Joanna Czerska

Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie obsługi JavaScript.
Region: Pomorskie
Branża: Kompleksowe wdrażanie narzędzi Lean Management i TOC
 

Komentarze:

Komentarze   

 
Roman
0 # Roman 2015-02-10 21:36
Bardzo podobnie jest to zorganizowane w WCM-ie.
Trochę inaczej nazwane ale generalnie chodzi o to samo. lean-management.pl/.../
Odpowiedz
 
 
Carmella
+1 # Carmella 2016-12-08 02:49
Temat dobrze napisany, chociaż z pewnymi rzeczami nie do końca się zgadzam.


Feel free to surf to my web site: sprawdź (www.teenlife.pl: teenlife.pl/.../...)
Odpowiedz
 

Dodaj komentarz

Zobacz również

Logowanie

Zapamiętaj mnie