środa, 26 grudzień 2012 09:44

Błędy we wdrażaniu koncepcji Lean

Lean można definiować na wiele sposobów. Tłumacząc wprost jest to wyszczuplanie lub odchudzanie. Jednak słowo Lean w odniesieniu do przedsiębiorstwa ( Słownik pojęć Lean Enterprise) oznacza więcej niż odchudzanie. Pojęcie to oznacza osiągnięcie takiej sprawności, która uczyni przedsiębiorstwo elastycznym (umiejącym dopasować się do zmieniającego otoczenia) i sprężystym (szybko i dynamicznie reagującym na zmiany). ,,Wyszczuplone” przedsiębiorstwo buduje swoją organizację i zarządza procesami w taki sposób by klienci zamawiający określony produkt płacili za jego wytworzenie, a nie za funkcjonowanie całej struktury organizacyjnej, magazynów, hal, środków transportu czy biurokracji lub sprzątaczek.

Womack i Jones — pierwsi którzy napisali o Lean w książce ,,The machine that changed the world” — efekty wdrożenia Lean określili następującymi słowami: ,,,astosowanie koncepcji Leanpozwala na redukcję nakładów pracy do poziomu 1/2 stanu wyjściowego, zapasów międzyoperacyjnych do 1/10, przestrzeni warsztatowej do 1/2, liczby dostawców do 1/8, czasu rozruchu produkcji od 1/2 do 2/3 i błędów o 1/3”.

O samej koncepcji pisze się coraz więcej. Pisze się o jej możliwościach i sukcesach firm wdrażających tę koncepcję. Często jednak pomija się problemy, które pojawiają się podczas wdrożeń, nie pisze się także o błędach jakie popełniane są w trakcie zmian.

Niestety oczekiwane efekty Lean można osiągnąć tylko wtedy gdy uniknie się przedstawionych w dalszej części artykułu pułapek, które tak często pojawiają się zupełnie samoistnie na skutek niedopatrzenia, lekceważenia lub zwyczajnie braku odpowiedniej wiedzy u wdrażających. Właśnie z tego powodu ważne jest przedstawienie błędów we wdrażaniu koncepcji Lean, tak by ich świadomość pozwoliła na ich uniknięcie.

Prezentowany zestaw błędów jest wynikiem analizy jednego z wdrożeń systemu Lean w przedsiębiorstwie produkcyjnym będącym fabryką korporacyjną. Oznacza to, że korporacja zadecydowała o wdrożeniu Lean i wymaga określonych efektów tego wdrożenia. Przedstawione błędy uważamy jednak ,,uniwersalne” dla wielu firm zaangażowanych w zmiany Lean.

Firmy, które już wdrażają Lean zachęcamy do szczerej odpowiedzi na pytanie Czy w moimprzedsiębiorstwie występują podobne błędy? w odniesieniu do każdego wymienionego problemu. Odpowiedzi te mogą posłużyć jako zestaw wskazówek do kolejnych działań w ramach wyszczuplania przedsiębiorstwa

Firmy, które dopiero zamierzają podjąć działania związane z Lean zachęcamy do zapoznania się z ,,dołkami”, w które można wpaść podczas wdrożenia, a które skutecznie wpływają na możliwe do osiągnięcia efekty Lean.

1. Brak fundamentów do wdrożenia LEAN

  • Brak kultury LEAN (kultury zmian i ciągłego doskonalenia),- Pracownicy nie pracują zespołowo,
  • Brak poczucia przynależności do firmy i utożsamiania się z problemami i potrzebami firmy, co spowodowane jest strachem przed utratą pracy,
  • Istnieje psychologiczna bariera pomiędzy kierownictwem a pracownikami,
  • Stałych pracowników zastępuje się pracownikami leasingowymi, co nie służy ciągłemu doskonaleniu,
  • Nie wdrożono podstawowych narzędzi LEAN tj Słownik pojęć KAIZEN, Słownik pojęć 5S, standaryzacja, Słownik pojęć TPM,
  • Brak wsparcia zarówno szeregowych pracowników, jak i kadry zarządzającej w kwestii szkolenia, pomocy w zrozumieniu i utożsamiania się z koncepcją LEAN.

2. Firmstawia na projekty przynoszącduższybkprofibez wprowadzenia długofalowych, strukturalnych zmian

  • Wdrażane są pojedyncze duże projekty bez długofalowego planu wdrażania LEAN i bez uwzględnienia istoty ciągłego doskonalenia,
  • Bardziej przypomina to wdrażanie re-engineeringu niż koncepcji LEAN.

3. Wymagania korporacji

- Postawienie celów finansowych i oczekiwań przez korporację w stosunku do

działania działu LEAN,

- Dział LEAN rozliczany jest ze stałego obniżania kosztów operacyjnych, co prowadzi do zarzucenia prac nad podstawowymi narzędziami, tworzeniem kultury i bazy do wdrażania LEAN,

- Wynikiem takich działań jest utożsamianie procesów LEAN ze zmniejszaniem poziomu zatrudnienia w firmie i całkowity brak zaufania do pracowników działu Lean.

4. Podział fabryki na strumienie

- Strumienie funkcjonują jako odrębne ,,firmy w firmie”, a nie tylko centra efektów.

- ,amiast współpracować strumienie konkurują.

- Brak wymiany wiedzy, pomysłów, informacji pomiędzy strumieniami.

5. System informacyjny

- W firmie funkcjonują zbyt złożone i często utrudniające pracę instrukcje i procedury,

- ,bierane są nikomu nieprzydatne, trudne w interpretacji lub przez nikogo nie czytane dane,

- Często interpretacja takich danych nie pozwala wyciągnąć żadnych wniosków lub są

one mylące,

- Większość zbieranych danych jest odkładana na półkę - brak ich analizy.

6. Pracownicy i LEAN

- Adwokaci Lean Przechodzą zaledwie trzydniowe szkolenie z zakresu obejmującego

zapoznanie się z 7 stratami, ogólnym opisem kilku narzędzi LEAN, które nie są

wystarczające do wdrażania i przeprowadzania projektów LEAN,

- Szeregowi pracownicy nie wiedzą, co to jest LEAN, jakie są jego cele, wymagania i możliwe do osiągnięcia efekty,

- Nie istnieją ogólne wyznaczniki wdrażania LEAN (kolejność etapów do wdrożenia

LEAN w firmie, mierniki postępu prac),

- Brak konkretnych materiałów do praktycznego wykorzystania po szkoleniu oraz brak egzekwowania wdrożenia poszczególnych etapów LEAN

7. Dział LEAN

- Strumienie nie są w wystarczający sposób merytorycznie wspierane pomocą działu

Lean,

- Duża część projektów przeprowadzona została ,,zza biurka” bez szczegółowych obserwacji, analiz, przygotowania zespołów pracowniczych w strumieniach produkcyjnych.

Dodatkowymi problemami często pojawiającymi się podczas wdrożeń jest brak zrozumienia idei Lean przez całą kadrę menedżerską. Bardzo często wdrażanie Lean ogranicza się do obszaru produkcji postrzegając go jako wyizolowany element przedsiębiorstwa. Produkcja faktycznie jednak współistnieje i kooperuje z pozostałymi obszarami czy działami. Brak zrozumienia, a w konsekwencji wsparcia dla zmian (bądź tylko ich akceptacji) ze strony wszystkich menedżerów jest często ogromną barierą dla rozwoju przedsiębiorstwa zgodnie z koncepcją Lean. Należy zrozumieć, że kadra menadżerska to decydenci, którzy mają formalne prawo do podejmowania decyzji o zmianach. Ich brak przekonania do tych zmian najczęściej skutkuje ich blokowaniem.

,miany blokują pracownicy zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi, szefowie zaopatrzenia, pełnomocnicy ds. jakości, dyrektorzy działu finansowego, działu handlowego czy innych. ,a każdym razem pojawiają się pytania Czy uważacie, że to co robimy jest złe? Czy uważacie że chcemyzaszkodzić firmie? i stwierdzenia Nie jesteśmy japończykami i w naszej kulturze nie ma możliwości przeprowadzenia japońskich zmian. Stąd błędem jest rezygnacja ze szkoleń dla całej kadrymenadżerskiej i ograniczenie wdrożenia tylko do obszaru produkcji.

Jak więc zatem uniknąć wszystkich tych błędów?

Należy potraktować wdrożenie koncepcji Lean systemowo. Podobnie jak podczas

wdrażania Systemu ,arządzania Jakością należy stworzyć system, który będzie opisywał

określone mechanizmy:

- mechanizmy zmian (system tworzenia programów zmian),

- mechanizmy wsparcia merytorycznego (system szkoleń wewnętrznych i wymiany doświadczeń),

- mechanizmy ciągłego doskonalenia (system sugestii pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, system gromadzenia, analizy danych i korekty procedur, instrukcji oraz działań),

- mechanizmy angażowania pracowników (system motywacji i informacji).

Podejście systemowe do zmian Lean oznacza również konieczność ustalenia nowego zakresu odpowiedzialności i uprawnień dla pracowników na wszystkich szczeblach organizacji. Oznacza to delegowanie uprawnień w dół struktury organizacyjnej, przy jednoczesnej zmianie pozycji kierownika z władcy na służącego (wiedzą, informacją, wsparciem przy rozwiązywaniu problemów).

Podejście systemowe oznacza również, że efekty nie są natychmiastowe, ale pojawiają

się stopniowo wraz z budowaniem kultury zmian Lean.

I ostatni warunek konieczny: Celem przedsiębiorstwa musi być zarabianie pieniędzy, a nie redukcja kosztów!!!

Okazuje się bowiem najczęściej, że redukcja kosztów (postawiona jako cel główny) nie

powoduje zwiększenia przychodów w dłuższym okresie czasu a także nie umożliwia rozwoju przedsiębiorstwa, a jedynie pozwala na chwilowe zmniejszenie różnicy pomiędzy przychodami a kosztami.

Jeśli już chcemy postawić sobie za cel redukcję kosztów zdefiniujmy ten cel dokładniej jakoredukcję kosztów marnotrawstwa czyli tego wszystkiego co zbędnie angażuje środki, czas i zasoby. Rozwiązaniem nie jest tu wyprzedaż majątku czy co gorsze redukcja zatrudnienia (zawsze skutkująca strachem a w konsekwencji stawianiem oporu

przed zmianami), ale zwiększanie zdolności przedsiębiorstwa do sprostania wymaganiom klienta poprzez szybszą realizację usługi o wyższym poziomie jakości.

Lean (z ang. chudy, szczupłynioznaczredukcji zatrudnienia, alodchudzanie zasobów znadmiaru zbędnych zajęć poprzestworzenikultursystematycznych ćwiczeń wyszczuplającychsłużących wyłącznie realizacji zad przeadających się bezpredninefekt finansowy.

Któż z nas nie zna efektu JOJO występującego podczas szybkiego odchudzania ciała? Ten sam efekt zauważalny jest wyraźnie w przypadku organizmu jakim jest przedsiębiorstwo. Sukces japończyków wynika z usystematyzowania działań i systematyczności ich realizacji. Czy do tego potrzebna jest japońska kultura?

Przedstawione bariery i sposoby ich unikania nie wyczerpują problematyki wdrożenia Lean, ważne jednak by stały się wskazówką dla tych, którzy chcą dokonać zmian w swoim przedsiębiorstwie.

Więcej o koncepcji Lean można przeczytać na www.lean.info.pl - stronie Centrum Wymiany Wiedzy

LeanQ — bezpłatnej bazy wiedzy dla tych którzy chcą usprawnić swoje przedsiębiorstwo.

Opublikowano w Lean w praktyce
wtorek, 11 wrzesień 2012 07:34

Lean for dummies

<< Start < poprz. 1 2 nast. > Zakończenie >>
Strona 1 z 2

Zobacz również

Logowanie

Zapamiętaj mnie